Leçons de Terrain : Ce que l'Impression 3D nous a Appris sur l'Implémentation Logicielle

Avant que flipside n'existe, l'un de nos fondateurs a passé des années chez Materialise, la société belge qui construit des imprimantes 3D, des logiciels d'impression et des solutions de fabrication additive depuis 1990. Basée à Louvain, maintenant cotée en bourse, avec des opérations couvrant les applications médicales, industrielles et grand public.

Pas une startup. Une entreprise qui a grandi d'un bureau de prototypage rapide à une opération mondiale avec des centaines d'employés dans plusieurs secteurs : dispositifs médicaux, logiciels de fabrication et services de production.

Diriger des projets d'innovation là-bas n'a pas seulement enseigné la technologie. Cela a enseigné comment les entreprises changent réellement. Et comment la plupart ne le font pas.

L'écart entre ce que le logiciel promet et ce dont l'atelier a besoin

En fabrication additive, il y a une tension récurrente. L'équipe logiciel crée une fonctionnalité. Elle fonctionne parfaitement dans la démo. Puis elle arrive sur le plancher de production, et personne ne l'utilise de la manière pour laquelle elle a été conçue.

Non pas parce que la fonctionnalité est mauvaise. Parce que le flux de travail pour lequel elle a été construite ne correspond pas au flux de travail qui existe réellement.

Un outil de préparation de construction suppose que les opérateurs suivent un processus en cinq étapes. Les opérateurs suivent sept étapes, dont trois sont des solutions improvisées non documentées qu'ils ont développées au fil des ans. Le logiciel ne tient pas compte de ces étapes. Donc les opérateurs font ce que les opérateurs font toujours : ils contournent le logiciel.

Ce modèle se répète dans chaque industrie. L'écart entre ce pour quoi un système est conçu et la façon dont le travail se déroule réellement, c'est cet écart où les implémentations échouent.

Chez Materialise, combler cet écart faisait partie du travail. Vous ne pouviez pas déployer un outil d'automatisation de fabrication sans passer du temps sur le plancher de production avec les gens qui l'utiliseraient. Observer. Poser des questions. Comprendre pourquoi ils font les choses de la manière qu'ils le font avant de leur suggérer de les faire différemment.

Ce principe n'est pas resté chez Materialise. Il a voyagé avec nous.

L'innovation est un problème de processus

Voici ce que les gens se trompent sur l'innovation dans la fabrication.

Ils pensent que c'est une question de technologie. De meilleures imprimantes. Des logiciels plus intelligents. Des matériaux plus performants. Et ces choses comptent, mais ce n'est pas là que l'innovation s'arrête.

L'innovation s'arrête dans les processus autour de la technologie. Dans la façon dont les commandes sont programmées. Dans la façon dont les données circulent de la conception à la production. Dans la façon dont la qualité est suivie, comment les exceptions sont traitées, comment l'information se déplace entre les services.

Chez Materialise, l'entreprise produit tout, des implants médicaux aux composants aéronautiques. Chaque type de produit a des exigences réglementaires différentes, des normes de qualité différentes, des délais différents. La complexité ne réside pas dans l'impression. Elle réside dans l'orchestration.

Gérer cette complexité a enseigné une leçon spécifique : vous ne pouvez pas automatiser un processus que vous ne comprenez pas. Et vous ne pouvez pas comprendre un processus en lisant un organigramme. Vous devez le parcourir avec les gens qui le font chaque jour.

Comme l'a dit une fois le VP Logiciels de Materialise : « L'industrialisation de la fabrication additive n'est pas un problème logiciel ni un problème matériel. C'est un problème de fabrication. »

Remplacez « fabrication additive » par « votre entreprise » et l'affirmation tient bon.

Ce que la discipline de fabrication enseigne sur ERP

Les entreprises de fabrication sont forcées d'être disciplinées en matière de processus. Si une étape manque en production, vous obtenez une pièce défectueuse. Le retour d'information est immédiat et concret.

Dans un environnement de bureau, le retour d'information est plus lent. Un mauvais processus dans la vente ou l'approvisionnement ne produit pas un défaut visible. Cela produit une feuille de calcul en laquelle personne ne fait confiance, ou une commande qui prend trois jours au lieu de trente minutes, ou une clôture mensuelle qui nécessite une semaine de réconciliation.

Mais la cause profonde est la même : le processus n'a pas été conçu pour la charge qu'il porte.

Travailler dans la fabrication crée un instinct spécifique : regardez comment le travail circule réellement dans le système avant de décider ce à changer. Pas l'organigramme. Pas les descriptions de postes. Le mouvement réel de l'information et des décisions du début à la fin.

Cet instinct se traduit directement par la mise en œuvre d'ERP.

Quand nous nous asseyons avec l'équipe opérationnelle d'un client, nous ne posons pas la question « quel logiciel avez-vous besoin ? » Nous posons la question « parcourez-nous une journée dans la vie d'une commande. » Du moment où une demande client arrive au moment où la facture est payée, que se passe-t-il ? Où ralentit-il ? Où les gens doivent-ils compenser ce que le système ne fait pas ?

C'est une méthode apprise sur un plancher de production. Elle fonctionne tout aussi bien dans un bureau.

La différence entre adapter l'outil et adapter le travail

Chez Materialise, il y avait une pression constante pour adopter les derniers outils. Nouvelles versions de logiciels, nouvelles plateformes d'automatisation, nouveaux systèmes de gestion de données. La tentation a toujours été de déployer d'abord la capacité et de comprendre le flux de travail plus tard.

Les projets qui ont échoué, et certains l'ont fait, ont presque toujours échoué à cause de cette séquence. D'abord la capacité, puis le flux de travail.

Les projets qui ont réussi l'ont inversé. Ils ont commencé par la contrainte. Qu'est-ce qui nous ralentit réellement ? Quelle étape prend le plus de temps ? Où la qualité en souffre-t-elle ? Ensuite, ils ont sélectionné ou créé l'outil pour résoudre ce goulot d'étranglement spécifique.

C'est exactement comment nous abordons les implémentations Odoo. Nous ne commençons pas par la liste des modules. Nous commençons par la douleur. Les 20 % des processus qui produisent 80 % des frictions opérationnelles, ceux-ci sont d'abord corrigés, avec le bon outil configuré correctement pour la façon dont le travail se déroule réellement.

Tout le reste est une conversation de phase deux.

Ce qu'une entreprise belge d'impression 3D nous a appris sur les PME

Materialise a commencé comme une entreprise de deux personnes en 1990. Elle a grandi organiquement, ajoutant la complexité de manière progressive, et a affronté chaque défi d'échelle que nos clients font face aujourd'hui, simplement avec des imprimantes 3D au lieu de la gestion des stocks.

Les leçons se traduisent directement :

Les processus conçus pour dix personnes ne survivent pas à cinquante. Ce qui fonctionne quand tout le monde peut passer à côté pour poser une question se brise quand il y a trois équipes et deux emplacements.

Les connaissances tribales sont une responsabilité. Quand la personne qui sait comment le système fonctionne part en vacances, le système arrête de fonctionner. C'est vrai pour un opérateur d'imprimante 3D. C'est vrai pour votre directeur des achats.

Le logiciel n'est aussi bon que le processus qui le sous-tend. Un mauvais processus dans un bon système produit des mauvais résultats plus rapidement.

Les gens qui font le travail en savent plus que les gens qui le gèrent. Chaque fois. Les meilleures idées proviennent d'une journée passée avec la personne qui entre réellement les commandes, exécute la production ou rapproche les factures.

Ce ne sont pas des principes abstraits. Ce sont des cicatrices de vrais projets. Et elles constituent la base de notre façon de travailler aujourd'hui.

La première conversation que nous avons avec chaque client commence de la même manière qu'elle a commencé sur le plancher de production : « Parcourez-nous ce qui se passe réellement. »

L'affaire d'abord. Le logiciel ensuite.